OKR – GDI

¿Cuál es la propuesta de John Cutler para crear la quinta columna de Kanban?

Ayudar a los equipos a convertirse en verdaderas fábricas de características.
Ayudar a medir el valor de los entregables en tres dimensiones básicas de gestión de proyectos, costo, tiempo y calidad.
Ayudar a los equipos a crear prácticas de desarrollo basadas en hipótesis.
Ayudar a definir OKRs para el desarrollo de productos desde la perspectiva del Product Owner.

¿Cómo debe ser un resultado clave?

Cuantitativo.
Cualitativo
Cuantitativo y Cualitativo.
Basado en actividades.

¿Qué sucede cuándo los equipos definen qué características desarrollar para el producto?

Aumenta la priorización, la productividad y la eficiencia durante el Sprint.
Existe un riesgo de tener OKRs basados en actividades que no agregan valor .
existe el riesgo de que los clientes usen ideas no validadas.
Ninguna de las anteriores.

¿Cómo debe ser un Objetivo?

Cualitativo .
Cuantitativo.
Cuantitativo y Cualitativo.
Actividad Macro.

La gestión visual de OKRs es:

No recomendado para evitar conflicto de intereses.
Obligatorio para promover el compromiso emocional de los equipos.
Opcional, pero importante para alentar el pensamiento crítico.
Puede ser reemplazado por un sistema de gestión OKR

¿Cómo usar los OKRs para el desarrollo del producto?

Debemos tener OKRs para cada producto.
Debemos compartir OKRs en todas las áreas responsables del producto.
Debemos enfocarnos en el problema principal a resolver en ese ciclo.
Todas las anteriores

Los siguientes elementos son características de Full Stack Agile, excepto:

Los líderes definen el estado final y las reglas.
La estrategia es iterativa y basada en hipótesis
Los objetivos siguen el modelo OKR.
Tácticas basadas en la ejecución de experimentos.

Los ejemplos de técnicas utilizadas para priorizar OKRs son, excepto:

RUT (Relevancia, Urgencia y Tendencia).
COD (Costo de Demora).
Modelo HIPPO.
Todas las anteriores.

¿Cuál es la orientación de Andy Grove, ex CEO de Intel para elegir métricas?

Debemos evitar las métricas de vanidad.
Debemos priorizar métricas estadísticas y accionables.
Debemos elegir resultados claves que sean resultados.
Para cada resultado clave, se debe definir otro para tratar las consecuencias.

Quién creó los OKRs y quién fue responsable de difundir el marco:

Marty Cagan creador, y Andy Grove difusor.
Laszlo Bock creador, y John Doerr difusor.
Andy Grove creador, y John Doerr difusor.
Andy Grove creador, y John Cutler difusor.

¿Quién es responsable del desarrollo de OKRs estratégicos?

CEO/fundador.
CEO/ fundador con la asistencia de la alta dirección.
Los mandos medios con el apoyo de la alta dirección y el CEO.
Debe ser preparado por los equipos (60 % de abajo hacia arriba).

¿Son estos errores al adoptar OKRs?

No espere alcanzar todos los objetivos y cree varios «KR» para lograr una «O».
Alinear objetivos entre gerentes y empleados, proporcionar evidencia auditable.
Use solo objetivos comunes al comienzo de la adopción.
Cree unos pocos «KR» para lograr «O», use OKR definidos por la gerencia.

¿Cuál es la diferencia entre OKRs y objetivos SMART?

Son complementarios, los OKR deben usar objetivos SMART.
Los objetivos SMART son un sistema de establecimiento de objetivos, los OKRs son un sistema de gestión de objetivos.
Los objetivos SMART son indicadores clave de desempeño y deberían ser parte de cada buen OKR.
Ninguna de las anteriores.

Acerca de los OKRs y KPIs es correcto afirmar que:

KPI es un sistema de medición del desempeño del proceso.
OKR es un sistema para medir procesos estratégicos, tácticos y operativos.
Los KPI son indicadores clave, los OKR son indicadores accionables.
Los OKR son una evolución de los KPI.

¿Cuándo se produce la cadencia de resultados?

Semanalmente para medir el progreso de OKRs
Anualmente al cierre de los OKRs estratégicos.
Trimestralmente al final de los OKRs para todos los equipos.
Solo si es necesario para desarrollar planes de acción.

¿Cómo debe ser un objetivo?

Ambicioso o común.
inspirador y numérico.
Cuantitativo y cualitativo.
Actividad macro.

¿Cuál es la recomendación relacionada al uso del software de administración OKR?

Su uso, aunque no es obligatorio, facilita el monitoreo.
Su uso es opcional, se debe tener cuidado con la complejidad del software.
Su uso es opcional, se debe tener cuidado con la complejidad del software.
Puede ser reemplazado por hojas de cálculo Excel con alguna pérdida por el monitoreo.

Cuál es la composición ideal de los OKRs según John Doerr?

Cuatro o cinco objetivos seguidos de tres resultados clave.
Dos o tres objetivos seguidos de cuatro resultados clave.
Un objetivo seguido de tres o más resultados clave.
Tres objetivos seguidos de hasta cuatro resultados clave.

¿Por qué debemos priorizar los OKR?

Para crear el efecto “Moonshot”.
Para tener poco OKRs a seguir en el año.
Para crear el efecto “Roofshot”.
Aumentar la capacidad de monitoreo en el trimestre.

¿Cuáles son los posibles enfoques para adoptar OKRs?

Estratégico, táctico y operacional.
Estratégico y experimental.
Para productos y ciclos de retroalimentación.
Todas las anteriores.

Los siguientes elementos son características de Full Stack Agile, excepto:

Los líderes definen el estado final y las restricciones.
Los líderes definen los planes detallados pero la autonomía es de los equipos.
Los objetivos siguen el modelo OKR.
Tácticas basadas en la ejecución de experimentos.

¿Cómo debe ser el proceso de preparación de los OKRs?

Involucrar a los equipos para crear tantos OKRs como sea posible.
Solo se deben crear algunos OKRs en la preparación.
Puede crear muchos OKR, pero debería obtener una lista más pequeña para el monitoreo.
Dejar a los equipos libres para definir todos los OKR que tengan sentido.

¿Cuál es la fórmula de Doerr?

Alcanzar un objetivo y medir varios kpis.
Alcanzar un objetivo y medir por un resultado clave.
Alcanzar varios objetivos y medir por un resultado clave.
Alcanzar un objetivo y medir por varios resultados clave

¿Qué no son los OKRs?

Los OKRs no se usan para medir el desempeño de los empleados.
No son transparentes para toda la organización para no exponer al empleado.
No fomenta la experimentación y la prueba y error.
Su Timebox no se puede modificar (ciclo de tres meses)

¿Qué elemento a continuación no es una característica de los OKRs?

Transparencia.
Alineacion.
En cascada
Comunicación.

¿Por qué debemos priorizar los OKRs?

Para evitar el efecto “saco de arena”.
Para evitar el efecto “establece y olvida”
Alentar a los equipos a realizar “Brainstorming”.
Para tener pocos OKRs para ser monitoreados en el año.

¿Qué es OKR?

Es un nuevo sistema de métricas que surgió como una evolución de la gestión por Objetivos (MBO).
Es un sistema basado en métricas accionables que impactan directamente las decisiones estratégicas de negocios.
Es un sistema de objetivos que surgió como una evolución de la Gestión por Objetivos (MBO).
Es un sistema métrico para crear alineación con dinámicas y métricas medibles con carencias cortas.

¿Cúal es la diferencia entre OKRs y MBO?

MBO se centra en la colaboración, OKR se centra en la competencia.
MBO se centra en la competencia en lugar de la colaboración.
MBO y OKR son sistemas completos de gestión de objetivos.
Ninguna de las anteriores.

Un equipo ha definido un OKR que no está asociado con OKRs estratégicos, el equipo es:

Incorrecto, todos los OKRs deben estar asociados con OKRs estratégicos.
Correcto, es posible que los OKRs de pocos equipos no estén asociados con OKRs estratégicos.
Correcto, el modelo OKR es de abajo hacia arriba, el equipo puede crear varios OKRs no asociados con los estratégicos.
Incorrecto, todos los OKRs deben estar asociados con OKRs tácticos.

¿Cuál es el riesgo de no priorizar los OKRs?

Es difícil identificar responsables, cuanto mayor sea la prioridad, mayor será el nivel jerárquico.
Crea dificultades en el ciclo de monitoreo.
Es difícil elegir qué OKR es una prioridad en casa de riesgos de entrega.
Todas las anteriores.

¿Cuál es la relación entre la definición del product backlog y OKRs?

Los OKRs son para la planificación estratégica no se aplica a productos.
Cada elemento del Product Backlog debe estar asociado con un OKR.
Los elementos no alineados con los OKRs se descartan.
Todas las anteriores.

Un KR dado no contiene un número. ¿Es correcto?

No, si no tiene un número, es un KR.
No, debe tener un número y debe ser un Moonshot.
Si, Pueden ser números o entregables.
No, debe tener un número y debe ser Roofshot.

¿Son estas buenas prácticas en la adopción de OKRs?

Definir OKRs sin discutir con el gerente.
Mezclar objetivos ambiciosos (Moonshots) con objetivos comunes (Roofshots).
Crear pocos “KRs” para lograr “O”, definir varios OKRs moonshot.
Ninguna de las anteriores.

¿Cuáles son las características de una compañía en el modelo Waterfall?

Los objetivos siguen un enfoque de alineación.
La estructura tiene planes estático anuales.
Los objetivos siguen un enfoque en cascada.
B y C son correctos.

¿Qué ocurre en la cadena de resultado?

Recompense los OKRs logrados, penalice a aquellos que no.
Recompense los OKRs logrados, no debería haber sanciones para aquellos que no.
Recompense los OKRs logrados, comparta el aprendizaje de aquellos que no.
Todas las anteriores.

¿Cuándo se produce la cadencia de resultados?

Semanalmente para medir el progreso de los OKRs.
Anualmente al cierre de los OKRs estratégicos.
Trimestralmente al final de los OKRs para todos los equipos.
Solo si es necesario para desarrollar planes de acción.

¿Cuál es la recomendación de Christina Wodtke para equilibrar los OKRs?

Por cada KR debemos tener un KR para tratar con el efecto adverso de la primera.
Debemos equilibrar los OKRs de protección con los OKRs de entrega.
Debemos usar KR de equilibrio para aumentar la precisión de alcanzar la meta.
Ninguna de las anteriores.

Los siguientes elementos son contribuciones de OKRs a Business Agility, excepto:

Cultura basada en la autonomía del equipo.
Estrategia basada en la validación de hipótesis.
Aumenta la compresión de los equipos del contexto general de negocio.
Progreso medido por entregas, no por documentación completa.

¿Cuál es la diferencia entre OKRs y KPIs?

Los OKRs vinculan los resultados a las acciones.
Los OKRs buscan maximizar la eficiencia, los KPIs a la efectividad.
Los OKRs deben basarse en KPIs
Todas las anteriores.

¿Cuáles son los ejemplos de OKRs de alta frecuencia?

Ciclos de retroalimentación 1:1.
Al final del Sprint.
A y B son correctas.
Solo B es correcto.

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